Slideshow Aktuell

Ernte und Saat (2)

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Auftragserlangung

 Hier werden die Voraussetzungen für die Ernte aufgeführt. Die meisten erfordern andere Prozesse (Gewohnheiten ändern!), eine andere  Organisation der eigenen Produkte, eine andere Sicht auf den Unternehmens-Organismus. Sachinvestitionen sind im Vergleich dazu kaum wichtig.

  1.1 Klärung Anfrage

Der Vertriebsaussendienst bedient sich einer Checkliste. Sie führt alle Funktionen der Maschine auf. Auch die Optionen und die Bedingungen für ihre Auswahl sind enthalten. Die Entwicklung der Checkliste ist eine interdisziplinäre Aufgabe: Vertrieb, Konstruktion (Mechanik und Steuerungstechnik), Produktion, Controlling wirken mit. Der Vertrieb sollte den Baukasten genau kennen und die Moduln darin mit großer Sicherheit hantieren (Einweisung, Ausbildung). Die Liste und die Einträge darin strukturieren das Kundengespräch. Die Checkliste ist so anzulegen, dass ihre Inhalte direkt als Eingabe in den Konfigurator dienen können.

  1.2 Umsetzen auf Modulbaukasten

 Ein Maschinentyp muß gegliedert sein in seine Teilfunktionen. Jede Teilfunktion wird abgebildet durch eine Baugruppe (Modul). Dieser Modul führt mechanische, elektrische, fluidische Anteile – auch seinen Montageaufwand bis hin zur Software. Die Moduln sind zu Standards erklärt worden. Das bedeutet: sie sollen unverändert in verschiedenen Aufträgen wiederverwendet werden. Die Pflege der Standard-Moduln darf nur autorisiertes Personal vornehmen (Schreibschutz). Hier gilt ein definierter Hilfsprozess. Er läuft möglichst selten ab, um die Moduln lange unverändert zu lassen. Ein Sonderwunsch ist gleichbedeutend mit der Modifikation eines Standard-Moduls. Natürlich müssen alle Fachbereiche im Hilfsprozess    unterwiesen und trainiert sein.

  1.3 Projektierung

 In der Projektierung wird mit 3D-Modellen von Maschinen gearbeitet. Sie sind dazu „entfeinert“ worden (weniger Details), damit die Ladezeiten des CAD-Computers minimiert werden. Die Pflege der Projektierungs-Bausteine gehört zum Hilfsprozess „Pflege Standards“. Allfällige Fremdprodukte (Automation z.B.) werden durch den Projektanten manuell modelliert oder vom Hersteller als Neutralformat (JPG z.B.) übernommen.

  1.4 Konfigurieren

 Der Einsatz eines Konfigurators (Software) hat einige Arbeitsschritte zur Voraussetzung. Dazu müssen alle Moduln eines Maschinentyps definiert sein. Sie liegen als 3D-Modelle und Stücklisten vor und sind schreibgeschützt. Ein Regelwerk zur Auswahl der Moduln muss vorliegen. Es besteht i.W. aus Merkmalswerten und es muss ausgetestet sein. Jeder Modul muß in seinen Kosten bewertet sein – ansonsten ist keine Angebotskalkulation möglich. Die Bewertung und die Preiskalkulation erfordern die Mitwirkung des Controllings (Kaufkomponenten, Konstruktionskomponenten). Jeder Modul soll einem Textbaustein entsprechen, dessen Pflege Gegenstand des Hilfsprozesses ist.   

  1.5 Fertig: Auftragsstückliste

 Die Reorganisation der Modul-Stücklisten ist nicht zu unterschätzen: die Versammlung aller Disziplinen – nicht nur Mechanik – erfordert, dass das Personal aus verschiedenen Bereichen die neuen Produktstrukturen kennt. Wichtig: die Strukturen (mechanisch, elektrisch,…) sind überall gleich. Das zu erreichen, ist ebenfalls nicht leicht. Die Frage redundanter Stücklisten (PDM, ERP) muß gelöst sein.

  1.6 Fertig: Angebotstext

 Für die Generierung des Angebots wird meistens eine CRM-Software eingesetzt. Sie versioniert die verschiedenen Fassungen der Angebote,  verwaltet individuelle Rabatte, unterstützt die Vertriebssteuerung und -planung. In vielen Fällen kann dafür auch das ERP-System eingesetzt werden. Der Angebotstext kann nach verschiedenen Modellen aufgebaut sein. Verbreitet ist ein Beschreibungstext mit einer Liste der aktuellen Technischen Daten. Auch Fließtexte mit den einzelnen (Modul-) Positionen mit eingestreuten Technischen Daten (Platzhalter)  sind gebräuchlich. Pflege über Hilfsprozess. Auch hier sind Verantwortlichkeiten zu fixieren.

 

 1.7 Fertig: Angebotskalkulation

 Die Forderung nach bewerteten Moduln ist auf den ersten Blick klar. In vielen Unternehmen wird jedoch allein die sog. Nachkalkulation durchgeführt. Sie umfasst meistens  den gesamten Auftrag. Eine Vorkalkulation auf Modulebene findet hier also nicht statt. Das würde eine erheblich feinere Granulation bedeuten.  Wie hoch hier der Handlungsdruck ist, kann leicht ermittelt werden: für jeden Auftrag die Angebotssumme des Zuschlags vergleichen mit dem Ergebnis der Nachkalkulation. Bei stark schwankenden Margen  besteht Handlungsbedarf. Die Bewertung der Moduln kann pragmatisch in mehrere Schritte aufgeteilt werden.

  1.8 Abstimmung, Verhandlungen mit Kunden

 Die Erzeugung des Angebots obliegt einer CRM-Software oder einem Anwendungsbaustein des ERP-Systems. Letzteres verwaltet häufig schon Kundendaten und Adressen, die für die Angebotserstellung herangezogen werden können. Mehrere alternative Angebote (mit/ohne Optionen) sollten als Diskussionsgrundlage vorgelegt werden. 

  1.9 Auftrag nach Zustimmung

 Das CRM-System bewahrt alle Versionen des Angebots bis zu dem Angebot, für das der Kunde den Zuschlag erteilt.

  1.10 Beginn Auftragserfüllung

 Die Auftragsstückliste kann sofort nach Auftragseingang Bedarfe erzeugen. Materialdisposition, Einkauf und Produktion können beginnen. Die Konstruktion winkt die unveränderten Moduln einfach durch.

  Bei Sonderwünschen nimmt die Konstruktion ihre Arbeit auf - im Rahmen des selbst geschätzten Budgets. Bei drohender Überschreitung greift ein Teilprozess des Hauptprozesses „Auftragserfüllung“, der zu Claims gegenüber dem Kunden führt. Der Projektmanager als Partner des Kunden ist verantwortlich für das Claim Management.

 Man sieht: es ist keine leichte Aufgabe, Standardisierung und Modularisierung umzusetzen - zumal bei real existierenden Produkten. Ein Praxisbeispiel: nachdem gemeinsam die erste Maschine des Portfolios in gut 2 Jahren reorganisiert war, hat das Projektteam 15 weitere Maschinentypen in den nächsten 1,5 Jahren auf Moduln und Standards umgestellt.

Elektrik und Mechanik: Parallelwelten

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Es beginnt schon bei Entwicklung und Konstruktion. Die Teams von Mechanik und Elektrik arbeiten und leben in verschiedenen Welten. Auch das Personal ist verschiedenartig; genauso wie die Werkzeuge. Jede Disziplin hat ihre eigenen IT-Anwendungen. Eigene CAD-Systeme (MCAD und ECAD), eigene Datenbanken mit eigenen Nummernsystemen, eigene Stücklistengeneratoren kennzeichnen die Situation. Modularisierung in der Mechanik und in der Steuerungstechnik sind einander fremd.

Irgendwie werden zum Schluß des Hauptprozesses die Daten aus Mechanik und Elektrik "zusammengeführt" (in Wahrheit: kopiert!), weil es ohne auftragsbezogene Materialdisposition über ERP nicht geht. Manchmal gibt es Ansätze zur Modularität in der Mechanik, aber auch in der Elektrotechnik. Selten jedoch sind die Grenzen oder Schnittstellen dieselben. Deren Anpassung bei der Auftragsabwicklung kostet Zeit und Ressourcen.

Wir waren meistens ernüchtert nach der Besichtigung sogenannter "integrierter" Lösungen: Mehrfach-Datenhaltung, Datentransfers über Software-Interfaces und Systemvielfalt feierten fröhliche Urständ.

Bis hin in den Hauptprozess reicht die Parallelität der Welten. Es gibt Firmen im Anlagen- und Maschinenbau, in denen die Elektrik erst das Ende der Mechanik-Konstruktion abwartet, bevor sie die Arbeit am Auftrag aufnimmt. Integration findet erst in der Montage statt.

Schon seit Jahrzehnten warten wir auf die Vereinigung der beiden Welten. Ein Hoffnungsschimmer glomm auf, als Siemens Unigraphics übernahm: der Elektrokonzern hatte früher schon einmal ECAD-Software im Portfolio. So konnte erwartet werden, daß alles - MCAD, ECAD, PLM und ERP (ja: Siemens hatte auch ERP-Systeme im Portfolio) - über ein einziges IT-System abgebildet werden könnten.

Auch bei anderen Anbietern zeigen sich verheißungsvolle Ansätze: Dassault z.B. brachte mit Solid Works Electrical eine integrierte MCAD-/ECAD-Lösung. Die Software präsentiert sich als ein einziges System mit einem einheitlichem Datenmodell und demselben "Look & Feel".

Falls derartige Konzepte erfolgreich werden, stünden mittelfristig ECAD-Systeme mit ihren Datenbanken zur Disposition.

Wir sehen in solchen Ansätzen Vorzeichen eines Durchbruchs zur Vereinigung MCAD-ECAD. Das haben wir zwar schon vor 2 Jahren gesehen, aber die Resonanz darauf war eher verhalten. Auch Gespräche bei unseren Kunden (etwa mit Leitern E-Konstruktion) signalisierten ein eher kühles Desinteresse an der Vereinigung MCAD und ECAD.

Erfahrungsgemäß dauert es eben einige Zeit, bis Innovationen als solche und ihr Nutzen erkannt werden. Erschwerend kommt Eines hinzu. Die letzte Konsequenz wäre die Fusion unterschiedlicher Abteilungskulturen im Entwicklungsbereich. Wir meinen aber: es lohnt sich, diese Tendenzen aufmerksam zu beobachten, weil die Nutzeffekte auf Kosten und Zeiten offensichtlich sind.

Angebotsphase: Bereichsgrenzen überwinden

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Die Aberdeen Group, Boston, veröffentlichte im Juni 2015 eine Studie: Autor: Kevin Prouty, Senior Vice President Forschung. Titel:“Putting the C in CPQ: Configuration Management in High Tech“. 

CPQ steht für Configuration – Price – Quote, also für die Prozessschritte der Angebotsbearbeitung. 120 Hightech-Firmen in den USA nahmen an der Auswertung teil. 35% der Firmen waren „Leader“, 65% waren „Follower“. Aus den Empfehlungen sei hier die u.E. wichtigste zitiert:

„Fix Your CPQ Process. Make sure You look at all aspects of the CPQ Process. You will have to cross departmental siloes to get all the pieces, but skipping one silo will always keep Your Company as a Follower.”

Frei übersetzt: „ohne interdisziplinären Ansatz über Bereichsgrenzen hinweg werden Sie nie an die Spitze kommen.“  Denselben Standpunkt vertreten wir über Jahre in unseren Essays zum Thema: im Angebot spiegelt sich der Organisationsstand des gesamten Unternehmens.

Erfolgssteuerung bei Standardisierung - Modularisierung

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Uns erscheint wichtig, laufend Masszahlen für den Erfolg eines Projekts zu erheben. Zeigen die Zahlen in die "richtige" Richtung, muss nichts unternommen werden. Andernfalls müssen Massnahmen zum Gegensteuern ergriffen werden. Das heißt: ohne Masszahlen ist keine Steuerung möglich.

Die Erhebung und die Präsentation der Meßpunkte sollten minimalen Aufwand erfordern. Zudem sollten sie immer aktuell sein. In unserer Praxis haben sich einige Berichtstypen herausgebildet, die diese Kriterien erfüllen.

  • Durchlaufzeit pro Auftrag (bei Erfolg: sinkend)
  • Marge pro Auftrag (bei Erfolg: steigend; kaum Schwankungen)
  • Neuteile (neue Sachnummern; bei Erfolg: sinkend)
  • Konstruktionsaufwand je Auftrag (bei Erfolg: sinkend)
  • Montageaufwand pro Auftrag (bei Erfolg: sinkend)

Praktisch alle genannten Masszahlen sind in jedem Unternehmen leicht greif- und messbar. Die Auswertung ist leicht automatisierbar.

Kontakt

IBF Stuttgart
Dr.-Ing. Dieter Franz

Bernsteinstr. 120
70619 Stuttgart

info@ibfstuttgart.de

T: +49(0)711-2488-698
F: +49(0)711-2488-765

 

Erreichbarkeit

  • Jederzeit: E-Mail an d.franz@ibfstuttgart.de mit Ihrer Angabe zum Medium (Telefon oder E-Mail) sowie gewünschtes Zeitfenster zur Rückantwort.
  • Montag bis Freitag: 09:00-18:00 Uhr