Elektrik und Mechanik: Parallelwelten

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Es beginnt schon bei Entwicklung und Konstruktion. Die Teams von Mechanik und Elektrik arbeiten und leben in verschiedenen Welten. Auch das Personal ist verschiedenartig; genauso wie die Werkzeuge. Jede Disziplin hat ihre eigenen IT-Anwendungen. Eigene CAD-Systeme (MCAD und ECAD), eigene Datenbanken mit eigenen Nummernsystemen, eigene Stücklistengeneratoren kennzeichnen die Situation. Modularisierung in der Mechanik und in der Steuerungstechnik sind einander fremd.

Irgendwie werden zum Schluß des Hauptprozesses die Daten aus Mechanik und Elektrik "zusammengeführt" (in Wahrheit: kopiert!), weil es ohne auftragsbezogene Materialdisposition über ERP nicht geht. Manchmal gibt es Ansätze zur Modularität in der Mechanik, aber auch in der Elektrotechnik. Selten jedoch sind die Grenzen oder Schnittstellen dieselben. Deren Anpassung bei der Auftragsabwicklung kostet Zeit und Ressourcen.

Wir waren meistens ernüchtert nach der Besichtigung sogenannter "integrierter" Lösungen: Mehrfach-Datenhaltung, Datentransfers über Software-Interfaces und Systemvielfalt feierten fröhliche Urständ.

Bis hin in den Hauptprozess reicht die Parallelität der Welten. Es gibt Firmen im Anlagen- und Maschinenbau, in denen die Elektrik erst das Ende der Mechanik-Konstruktion abwartet, bevor sie die Arbeit am Auftrag aufnimmt. Integration findet erst in der Montage statt.

Schon seit Jahrzehnten warten wir auf die Vereinigung der beiden Welten. Ein Hoffnungsschimmer glomm auf, als Siemens Unigraphics übernahm: der Elektrokonzern hatte früher schon einmal ECAD-Software im Portfolio. So konnte erwartet werden, daß alles - MCAD, ECAD, PLM und ERP (ja: Siemens hatte auch ERP-Systeme im Portfolio) - über ein einziges IT-System abgebildet werden könnten.

Auch bei anderen Anbietern zeigen sich verheißungsvolle Ansätze: Dassault z.B. brachte mit Solid Works Electrical eine integrierte MCAD-/ECAD-Lösung. Die Software präsentiert sich als ein einziges System mit einem einheitlichem Datenmodell und demselben "Look & Feel".

Falls derartige Konzepte erfolgreich werden, stünden mittelfristig ECAD-Systeme mit ihren Datenbanken zur Disposition.

Wir sehen in solchen Ansätzen Vorzeichen eines Durchbruchs zur Vereinigung MCAD-ECAD. Das haben wir zwar schon vor 2 Jahren gesehen, aber die Resonanz darauf war eher verhalten. Auch Gespräche bei unseren Kunden (etwa mit Leitern E-Konstruktion) signalisierten ein eher kühles Desinteresse an der Vereinigung MCAD und ECAD.

Erfahrungsgemäß dauert es eben einige Zeit, bis Innovationen als solche und ihr Nutzen erkannt werden. Erschwerend kommt Eines hinzu. Die letzte Konsequenz wäre die Fusion unterschiedlicher Abteilungskulturen im Entwicklungsbereich. Wir meinen aber: es lohnt sich, diese Tendenzen aufmerksam zu beobachten, weil die Nutzeffekte auf Kosten und Zeiten offensichtlich sind.

Angebotsphase: Bereichsgrenzen überwinden

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Die Aberdeen Group, Boston, veröffentlichte im Juni 2015 eine Studie: Autor: Kevin Prouty, Senior Vice President Forschung. Titel:“Putting the C in CPQ: Configuration Management in High Tech“. 

CPQ steht für Configuration – Price – Quote, also für die Prozessschritte der Angebotsbearbeitung. 120 Hightech-Firmen in den USA nahmen an der Auswertung teil. 35% der Firmen waren „Leader“, 65% waren „Follower“. Aus den Empfehlungen sei hier die u.E. wichtigste zitiert:

„Fix Your CPQ Process. Make sure You look at all aspects of the CPQ Process. You will have to cross departmental siloes to get all the pieces, but skipping one silo will always keep Your Company as a Follower.”

Frei übersetzt: „ohne interdisziplinären Ansatz über Bereichsgrenzen hinweg werden Sie nie an die Spitze kommen.“  Denselben Standpunkt vertreten wir über Jahre in unseren Essays zum Thema: im Angebot spiegelt sich der Organisationsstand des gesamten Unternehmens.

Erfolgssteuerung bei Standardisierung - Modularisierung

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Uns erscheint wichtig, laufend Masszahlen für den Erfolg eines Projekts zu erheben. Zeigen die Zahlen in die "richtige" Richtung, muss nichts unternommen werden. Andernfalls müssen Massnahmen zum Gegensteuern ergriffen werden. Das heißt: ohne Masszahlen ist keine Steuerung möglich.

Die Erhebung und die Präsentation der Meßpunkte sollten minimalen Aufwand erfordern. Zudem sollten sie immer aktuell sein. In unserer Praxis haben sich einige Berichtstypen herausgebildet, die diese Kriterien erfüllen.

  • Durchlaufzeit pro Auftrag (bei Erfolg: sinkend)
  • Marge pro Auftrag (bei Erfolg: steigend; kaum Schwankungen)
  • Neuteile (neue Sachnummern; bei Erfolg: sinkend)
  • Konstruktionsaufwand je Auftrag (bei Erfolg: sinkend)
  • Montageaufwand pro Auftrag (bei Erfolg: sinkend)

Praktisch alle genannten Masszahlen sind in jedem Unternehmen leicht greif- und messbar. Die Auswertung ist leicht automatisierbar.

Standardisierung - Modularisierung: Potentiale

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Eine Studie des VDMA und McKinsey von 2014 befasst sich mit der Zukunft des deutschen Maschinenbaus. Darin werden Daten aus Fallstudien genannt:

Verkürzung Durchlaufzeit um 70%
Erhöhung Wiederverwendung um 75%
Senkung Projektkosten um 35%
Senkung Materialkosten um 6-7%

Quelle: Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau, VDMA/McKinsey; Juli 2014 www.vdma.org/zukunftsperspektive

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